조직 문화

1. 개요

• 행정학의 경우는 해당 문서로.

2. Quinn의 경쟁가치모형

2.1. 혁신 vs 위계질서

2.1.1. 의사소통에 끼치는 영향

• 문제점이 있어도, 괜히 지적했다가 괘씸죄에 찍힐까봐 아무도 개선하려 들지 않는다. → 조직 성과가 떨어짐
• 문제점이 있다고 해서 지적함 → 불만투성이에 참을성이 없고 상사에게 반항한다는 이유로 괘씸죄에 걸림 → 우수 사원 퇴사 → 조직 성과가 떨어짐

2.1.2. 업무 혁신

• 조직의 목표와 무관한 쓸데없는 잡무를 최소화
  각자의 업무는 조직의 목표에 연관되는 목표여야 한다. 쓸데없는 업무를 최소화할수록 구성원들은 자부심을 갖게 된다. 쓸데없는 업무인데다 반론이 허용되지 않고 개선이 허용되지 않고 시키는 대로 지시대로만 수행하라고 하면 더더욱 회의감을 갖게 된다. 그것을 못 받아들이는 권위주의형 꼰대가 위에 자리잡고 있으면 기분은 끔찍해진다.
  가령, 부장에게 올리는 보고서 수정을 한답시고 10번 넘게 왔다갔다 하면서 폰트의 크기와 글씨의 색깔 같은 것을 고치고 있다면 자신의 역할에 대한 회의감을 갖게 된다.

• 고부가가치 업무 수행, 창의적 업무 수행
  자신이 유능하다고 생각하는 사람, 자신이 똑똑하다고 생각하는 사람들은 고부가가치 업무를 맡고 싶어한다. 상사의 조직문화에 대한 인식이 후진적일 경우, '건방지다, 교만하다, 주제넘는다, 관리는 나의 일이고 너는 시키는 대로 복종해라' 등의 반응이 나온다. 그러면 그때부터 조직의 발전은 없다.
  별로 중요해 보이지 않는 일이라도 사람에 따라 얼마든지 더 잘 할 수 있다. 가령 비서는 한국 조직에서 세전 1,800~2,000만 원 주면 아무나 시킬 수 있는 일이자 마음에 안 들면 얼마든지 자를 수 있는 사람으로 취급받고 홀대받기 쉽지만, 국제적 억만장자들의 개인비서는 연봉 1억 5천~2억을 받는 경우도 있다. 똑같은 일을 시키더라도 의견 존중과 권한 지원에 따라 '아무나 할 수 있는 일'로 만들 수도 있고 '아무나 할 수 없는 일'로 만들 수도 있다.

2.2. 관계 중시 vs 성과 중시

• 개인별 상대평가 인사고과 → 개인주의 (과업 중시): 먼저, 이러면 서로간의 배려가 없어진다. 다른 사람이 못 하더라도 도와주지 않아서 부서 전체의 이익은 줄어든다. 심한 경우 일부러 일을 망쳐놓거나 모함을 하는 등 도덕적 해이를 보인다. 그 외에도, 2명 이상이 함께 수행해야만 하는 일은 개인별 인사고과를 매기기 매우 애매하다는 것도 조직 불만을 높인다. 마지막으로, 성과가 처진다 싶은 사람은 심한 압박감을 받아 괴롭다.
• 부서별 상대평가 → 부서 이기주의 (절충형): 다른 부서에는 정보를 공유하지 않으려 든다. 모함을 하거나 잡무를 떠넘기는 등 사내 정치에 의한 부작용이 있다.
• 인사고과 없이 연공서열이나 평등주의 (관계 중시): 프리라이딩족이 일을 다른 사람들에게 떠넘긴다. 이런 사람들이 차차 늘어나면서 조직 전체 성과가 떨어진다.
  거기다가 인사고과가 없다고 사람이 꼭 행복해지는 것도 아니다! "가족주의 × 처벌 없음"이 되면 한 사람이 다른 사람을 괴롭히더라도 다들 아무도 도와주지 않고 방관만 하게 되면서 초중고 집단괴롭힘과 비슷한 따돌림이 나타난다. 예를 들어 강요를 하고 욕설을 하면서 자신의 일을 떠넘긴다든지, 업무 성과를 저해하는 불문율을 만든 후 지키라고 강요하고 욕설을 한다든지, 위계질서를 업무성과보다 중요시하며 하급자를 찍어 누르고 밟는다든지... 무엇을 상상하든 그 이상을 보게 될 것이다.
  관계 중시 집단에서 충분한 감시가 없을 경우, "나의 행동이 합리적인가"보다는 "나를 위해 힘을 써주고 상대를 조져 줄 수 있는 높은 분은 누구인가"가 더 중요해진다. 경영진의 감시가 없으면 구성원 개개인은 생존을 위해 각자각자도생해야 하는 법. 따라서 파벌, 라인 등 사내 정치가 중요해진다. 힘이 없는 신입사원은 일일이 부서장 통해서 결재를 올려야 하지만, 고참 직원은 "내 얼굴을 보고서 승인해라" 한 마디로 결재 없이도 협력을 이끌어낼 수 있기 때문에 연공서열이 중요해진다.

2.2.1. 성과 중시의 보완

• 의사소통 늘리기
  어떤 기업들은 " 의사소통을 늘리면 배려와 협력도 늘어날 것이다"라는 판단 하에, CEO가 사원들에게 영상편지를 보낸다든지, 독후감을 제출하게 하여 토론하는 자리를 만든다든지 하는 식으로 이런 문제를 해결하려고 한다. 하지만 그 문제가 억압적인 수직적 의사소통 구조에 있을 경우 익명성을 보장해주지 않으면 아무도 바른 말을 하지 않으려 들므로 진정한 의사소통이 수행되지 못한다.

• 경력개발
  '다른 사람에게 무시받고 있다, 다른 사람보다 능력이 뒤처지고 있다, 나의 미래가 어둡다, 내가 쓸모없다' 이런 생각이 들면 들수록 사람은 비참해진다. 적절한 직무교육을 통해 이런 문제를 해결해 주어야 하는 것이 조직 상층부의 과제이다.
  상사에게 조직문화에 대한 인식이 후진적일 경우, 경력개발에 대한 푸념에 대해 '여기가 학교인 줄 아느냐, 이런 것도 알아서 못 하느냐, 그게 어떻게 상사(경영진)의 역할인가, 너 무슨 병 있느냐, 그런 것은 알아서 스스로 해야 할 일이다, 염치가 없다' 등의 반응이 나온다. 그러면 그때부터 조직의 발전은 없다.
  구글은 상향식 평가 설문조사에 다음 문항을 넣는다. [4]
  
  "나의 상사는 지난 6개월간 경력 개발과 관련해 나와 의미있는 대화를 나눈 적이 있다."
  
  
  "나의 상사는 내가 성과를 개선하는 데 도움이 되는 실행 가능한 피드백을 제공한다."
  
  
  "나의 상사는 내가 받은 성과 등급이 왜 그렇게 나올 수밖에 없었는지 내가 이해하도록 도움을 준다."

• 중간관리직의 건전한 리더십
  직장에서 상사는 자신을 노예 부리듯 하고, 사소한 일로도 여러 사람들 앞에서 망신을 주고 고함을 지르며, 자신이 잘 한 것은 인정해주지 않거나 다른 사람의 공으로 돌린다면 그 직장에 다니는 것이 즐거울까? 퇴직과 이직에 가장 큰 영향을 미치는 것은 '연봉'보다는 '직속 상사'의 영향이다. 경영진은 조직 구성원의 행복도를 떨어뜨리는 꼰대가 단순히 연차가 많다는 이유로 윗자리에 가지 않도록 각별히 통제해야 한다.

2.3. 조직별 차이

• 위계 × 가족: 한국 관공서.
• 위계 × 성과: 한국 대기업.
• 혁신 × 가족: 'Z이론'이라고 불리는 일본식 가족주의적 기업들. 미라이 공업이나 주켄공업 등
• 혁신 × 성과: IT기업, 벤처기업.

2.4. 기타

3. 조직문화 만들기

3.1. 문제인식 & 개선 의지

3.2. 가치

3.2.1. 내부통제를 통한 적극적 실현

• 징계, 감사
• 내부고발의 익명성 보장
• 부서 해체: 의경에서 자주 쓰이는 방법이다.
• 내부고발에 대한 안전한 인센티브 제공

• 부서별 성과급
• 제한적인 성과급 (몹시 뛰어난 소수, 몹시 뒤떨어지는 소수에 대해서만 차별하고 나머지는 똑같이 함.)
• 부서 이동을 자유롭게 함. (이럴 경우 프리라이더와는 아무도 같은 부서에 속하고 싶어하지 않아서 자연스럽게 노출된다.)
• 도편추방제: 요즘은 노동법상 부당해고 소송에서도, 여론조사 결과를 통해 업무능력이나 폭언 등의 문제로 아무도 같은 부서에 속하고 싶어하지 않는다는 점을 밝히면 정당한 해고사유로 인정되는 추세다.

3.3. 고위층의 행동

3.3.1. 평등한 절약

3.3.2. 근무환경과 보상

3.3.3. 투명한 의사소통

3.4. 행사

3.5. 신입 구성원의 유입

3.5.1. 채용

3.5.2. 사회화

• 그 집단만의 장기적인 신입연수
  바꾸어 말하면 신입연수도 없고 사수도 없고 주어지는 일을 툭툭 하나씩 수행하게 되든지, 그냥 외부 교육기관에서 은행/IT기업/제조업/학원 등 다양한 사람들이 섞여서 받는 교육으로 신입연수를 대체하든지, 비슷한 상황의 자기 회사 사원들 없이 집단 신입연수 없이 1:1로만 가르침을 받든지 하면 망한다.
• 구체적인 직무교육
  '어떤 점이 허용되지 않는지'를 구체적으로 말해줘야 한다. 관리자가 리더십이 없는 꼰대라면, '어떤 점이 허용되지 않는지'를 가르쳐 주는 대신 그냥 처음부터 끝까지 계속 밟으면서 쫓아내려고만 하게 된다.
• 집단에서의 수용
  동료와 상사들이 '우리 편'이라는 생각을 가지고 있어야 한다. 가령, 어떤 부서가 있을 때 거기에 대졸 신입사원으로 들어가는 사람이 있다면 '우리 편'이라는 생각을 가지고 있기에 적응이 매우 빠르게 이루어진다. 반대로 말하자면, 그런 생각을 가지고 있지 않은 사람들 속에 끼어들어가게 되면 사회성에 관계없이 크나큰 배척을 겪게 된다. 낙하산 인사나 경력직 채용의 경우에도 배척을 당하기 쉽지만, 그나마 이 경우에는 빠른 속도로 적응이 이루어진다. '병역 대체 산업기능요원/비정규직/파견직/자원봉사자'처럼 우리가 아닌 외부인으로 취급되는데다 갑을관계까지 얽힌다면 적대적으로 대응해서 어떠한 지식의 전수도 거부하는 경우가 잦다.[8] 한두명이 은따를 선동하고 다닌다면 역시 집단에서의 적응이 힘들어진다.

4. 좋은 조직문화를 가진 조직

• fortune best 100 company list를 참고할 것. 구글, 마이크로소프트 등 많은 다국적 기업이 올라 있다.[9]

5. 홉스테데의 국가적 문화

6. 다양한 관점에서 보는 조직문화

6.1. 한국사

6.2. 그리스 로마 신화

7. 산업별 특징

• 정유사
  기업문화는 본사 기준으로는 생각보다 그리 하드하진 않다.
• 자동차회사
  이전에는 매우 마초적이고 위계 질서가 수직적이며 야근으로 유명했으나 2018년 이후부터는 업무 문화 및 업무 시간면에서 엄청난 개선이 있어 대부분의 부서에서 주 40시간 칼퇴 및 아래서부터의 평가, 의견 제시가 가능해졌으나 여전히 의사 결정에 있어 탑다운 방식으로 위계질서는 수직적인 편이다.
• 건설업
  근무가 본사와 현장을 왔다 갔다 해야 한다. 현장에선 숙소에서 지내고 나이 많은 건설노무자를 상대해야 한다. 매우 마초적이다.
• 은행
• IT (한국)
  공통적으로 야근이 생활화되어 있다. 관리자들이 업무를 짤 때 야근을 전제로 짠다. 야근 문서로.
• IT (미국)
  실리콘밸리의 고기술 벤처기업 출신 대기업들은 혁신, 행복, 성과 중심적 조직문화를 가지고 높은 연봉을 준다. 대신 최고가 아니면 다른 데 가라며 자른다. 구글, Airbnb, 넷플릭스, 페이스북, 밸브 코퍼레이션 등이 이런 조직문화를 가지고 있다.
• 국가공무원, 지방공무원