, 회사의 직무에 대한 내용은
기획
문서
참고하십시오.| 경영학의 세부전공 | |||
| 회계 | 재무 | 인사 / 조직 | 생산 / 서비스 관리 |
| 마케팅 | 정보시스템 | 전략 / 국제경영 | 기타 분야 |
1. 개요
經 營 戰 略 / (Business) Strategy, Decision Science (in business)희소한 경영자원을 가진 경쟁 상황 속에서 기업이 경쟁우위를 창출하고 유지시킬 수 있는 일관된 의사 결정의 집합이다. 특히 기업 전체에 영향을 미치는 분야들, 예를 들어 어떤 산업에 참여할 것인가(기업의 신사업 확장, M&A, 구조조정을 통한 철수 등), 어떤 제품과 서비스를 제공할 것인가, 자신이 보유한 자원을 어떻게 할당할 것인가 (대규모 투자, 주식시장 상장 등) 등이 주된 주제이다.
전략은 중요하다. 1990년대 후반, 1억원을 들고 김택진은 엔씨소프트를 차려서 15년 후 1조원짜리 억만장자가 되었다. 하지만 같은 기간 동안 게임회사를 차린 사람 중에는 처참하게 망한 사람이 부지기수다. 실패한 사람들이 단순히 더 멍청하거나, 노력을 덜 했거나, 군기잡힌 태도가 없었거나, 상명하복을 안 했거나, 학위가 없거나 등등 측정 가능한 이유 때문에 실패한 것이 아니다. 그런 전통적 가치를 아무리 열심히 채워봤자 전략이 잘못되면 괜히 힘만 빼다가 도산하는 길로 가게 된다. 이런 선택을 잘 하려면 문제상황을 파악하고, 각 선택들의 장단점을 예측하고, 목표를 인식하며, 가장 효율적인 해결책을 찾아내야 한다.
' 재무 회계 마케팅' 등의 기존 경영학 6기능에 명확히 포함되지는 않는다. 구체적으로 말하자면 경영전략/경영의사결정방법론은 모두에게 영향을 미친다. 따라서 '기타' 분야로 보는 게 좋을 듯 하다. 물론 기존 경영학 6기능에서도 의사결정은 항상 필수적이다. 하지만 이 때의 의사결정은 회사 전체에 영향을 미치지 않기 때문에, 경영전략과 구분해서 부를 때는 기능별 전략 (Operations Strategy)라고 한다. 이쪽은 경영전략 연구자가 아니라 각 기능에 대한 연구자가 담당한다. 경영학과에서는 매니지먼트 즉 일반경영분야에 인사조직관리, 국제경영과 함께 속한다.[1]
선수과목이 있는 것은 아니다. 전략경영/ 국제경영론은 이쪽 테크트리의 학부 종착역에 있다. 이 과목을 수강한 다음에는 국제경영론을 듣든지 대학원 과정의 전략/국제경영 과목을 듣는 것이 좋다.
창업 단계에서는 기업가정신, 경영전략, 경영전술을 구분해야 할 이유가 없다. 다만 창업 단계에서의 경영전략만 따로 떼어 Entrepreneurship strategy, Venture strategy라고도 한다.
2. 경영전략의 주요 논제
1950년대에서 1970년대 초에는 기업에서는 기획조정실을 세우고 사업부별로 재무에 대한 장기 계획을 세우는 것이 초점이었다.1970년대 후반 오일 쇼크가 터지면서 장기 계획보다는 산업 구조 분석이라는 개념이 중요해지기 시작했다. 장기 계획 세워봤자 오일쇼크같은 대형 사고가 터지면 들어맞지 않기 때문. 또 포터가 1979년 역사적인 포터의 5 Force 모델을 내놓으면서 산업구조분석이 각광받고 포터가 인기 스타가 되었다. 이 시기 BCG 매트릭스나 SWOT 분석 같은 도구를 통해 산업 구조를 분석하고 수익성이 낮은 산업에서 도망가서 전망 있는 산업으로 진입하는 데 집중하였다.
1980년대 후반에는 포터 5 Force 모델에 대한 비판이 가해지기 시작했다. 한 순간의 정태적인 분석만 가능하지 동태적인 분석은 불가능하다는 것. 이 때문에 동태적 분석을 중요시하기 시작했다. 또 똑같은 산업 내에서 하나는 망하고 하나는 잘 되는 걸 보면서 산업 구조 분석만으로는 충분히 경영전략을 설명할 수 없다는 생각이 들어, 자원 중심 관점이 부상하였다. 인적자원관리, 전략적 제휴 등의 수단으로 핵심역량을 배양하고 이를 통해 경쟁우위를 창출하는 데 집중하였다.
1990년대 후반에는 인터넷 등의 기술 진보로 수확 체증 현상, 네트워크 경제성, 산업 표준 등의 개념이 중요해지기 시작했다. 시대가 워낙 급변하니만큼 시장/기술변화에 대한 빠른 대응, 창의력, 기업가정신 등의 개념이 중요해졌다.
이후부턴 경영전략은 춘추전국시대라 할 수 있다. 무슨 경제학파들끼리 논쟁을 벌이는 것 처럼 학자들마다 다른 주장을 하고 있다. 이런 경영전략을 공부할 때 주의할 점이 있다. 경영전략은 명장의 머리에서 나오는 혜안으로 여기면 안된다. 기업문화, 조직구조, 재무적 수준, 거시경제적 영향, 소비자들과 상호작용하면서 만들어지는 변수들, 정치적 규제, 노조와의 협상 혹은 갈등 등등 수많은 요소들이 맞물려 나타나는 것을 기업이 생존할 수 있게 조절하는 것이다.
2.1. 하드(정량)데이터 VS 소프트(정성적) 데이터
2.2. 외부 환경 VS 내부 자원
2.2.1. 외부 환경 분석
SWOT에서 O/T가 외부환경에 해당한다.경영환경은 기업 외부의 상황 중 기업활동과 직간접적 연관을 맺고 있으며 기업활동에 영향을 미칠 수 있는 힘을 지닌 상황요인을 의미한다. 경영환경에는 환경요인의 수 (단순-복잡), 환경변화의 속도 (정태적-동태적), 예측가능성 (확실-불확실) 등의 속성이 있다. 경영환경을 분석해야 SWOT 중 환경에서 오는 기회(O)와 위협(T)에 대응할 수 있으므로 중요하다. 경영환경은 거시환경과 산업환경으로 나눌 수 있다.
거시환경은 사회 전체에 속해있는 모든 조직에 공통적인 내용/수준의 영향을 미치는 환경이다. 경제적 환경(외환위기 등), 기술적 환경, 정치적/법적 환경, 사회적 환경(웰빙 등), 국제적 환경 등으로 나눌 수 있다.
산업환경을 분석하는 것은 구조적 매력도를 평가하기 위함이다. 포터의 5 Force 모델 = 5 세력 모형을 가장 초보적인 툴로 사용한다.[2] 산업환경분석 중에서도 가장 큰 기회, 가장 큰 위협 등 핵심 성공요인[3]를 중심으로 파악하는 것이 중요하다. 투하자본이익률 (ROIC) 은 개별 주식뿐만 아니라 산업별로 전략 구축을 위해서도 널리 사용된다. (이자 및 세금 차감 전 수익) / (평균 투하 자본)으로 계산한다.[4]
하지만 포터 모델에는 몇 가지 문제가 있다. 이를 해결하기 위해 다른 모델들이 제안되었다.
- 전략집단 분석: 자동차가 있을 때 저가의 타타자동차와 고가의 롤스로이스는 분명 둘 다 '자동차'다. 하지만 그 누구도 그 둘이 경쟁 관계에 있다고 생각하지 않는다. 이 문제를 해결하기 위해 등장한 것이 전략집단 분석이다. 전략집단이란 '한 산업 내에서 동일하거나 비슷한 전략을 추구하는 기업들의 집단'을 의미한다. 전략집단을 파악하기 위해서는 기업간의 차이를 만들어내는 중요한 전략적 축 (변수)를 파악해야 한다. 이 변수를 사용하여 비슷한 위치의 기업들을 묶으면 된다. 자동차산업의 경우 저가에만 집중하는 좁은 생산라인은 '타타', 고가에만 집중하는 좁은 생산라인은 '벤츠, 재규어, BMW, 롤스로이스', 넓은 생산라인을 가지고 저가부터 고가까지 다 커버하는 회사는 'GM, 포드, 크라이슬러, 닛산, 도요타, 혼다' 등을 들 수 있다.
- 산업수명주기이론: 포터 모델은 한 시점만 정태적으로 분석한다. 그래서 시간에 따라 동태적인 분석이 불가능하다는 단점이 있다. 이를 극복하기 위해, 수요의 증가 패턴에 따라 산업이 태동기, 성장기, 조정기, 성숙기, 쇠퇴기를 가진다는 산업 수명주기 이론이 등장하였다.
2.2.2. 내부 환경 / 거시 조직 이론
- 자원기반이론(Resource-based theory): 자원기반이론, 자원준거이론, 핵심역량 등으로도 불린다. 기업이 가진 자원, 역량이 중요하다는 관점이다. 자원과 역량에는 기업 인력, 기업 인력들을 통솔하는 리더십, 역량 평가 시스템, 커리어 시스템, 기술 개발 능력, 커뮤니케이션 능력 등등 모든 것이 들어간다. 또한 인수합병을 하거나 새로운 사업을 개척할 때는 기존 자원과 역량을 활용할 수 있으면 좋다. 특정 기업이 지니고 있는 독특한 자원(Resource)이 기업의 경쟁우위로 이어진다는 이론이다. 줄여서 RBV로 많이 쓰인다.
- 사회 네트워크 이론
- 조직 진화론: 진화경제학의 일종. 전략의 주요 주제인 '경쟁'의 과정과 결과를 설명하는 데 있어 사회진화론을 이용한다.
- 거래비용경제학 (Transaction Cost Economics): 특정 목적 달성을 위한 기업선택대안 중 내부화보다 외부기업과의 거래비용이 낮은 경우에 기업간 거래를 선택하게 된다.
2.3. 전략적 행동의 중심
2.3.1. 기업 수준의 전략
Corporate strategy기획조정실, 기업 경영연구소, 경제연구소 등을 세우고 미래를 예측한 뒤, 조직의 목표를 세우는 것을 중요시 여긴다. 이들은 장기적인 판을 까는 것이 지상과제로 여긴다. 조직문화와 조직구조는 중앙통제적으로 흘러간다. 목표를 최대한 저비용-고효율로 달성하기 위해 모든 의제에 대해 일일이 재무분석을 하게 되며, 회계와 재무팀의 비중이 커진다. 마케팅이나 홍보, 커뮤니케이션, 유연한 조직문화는 소홀히 되기 쉽다. 또한 다른 개입자들의 의해 판이 뒤흔들려 미래 예측이 불가능해질 경우 계획이 근본부터 흐트러지게 된다.
- 다각화: 관련다각화, 비관련다각화
- 분석툴: BCG 매트릭스
- 수직적 통합
- 해외 시장 진출 전략 ( 국제경영론): 상사를 통한 간접수출, 라이선스, 프랜차이즈, 외국인직접투자(FDI) 등
- 전략적 아웃소싱
수직적 통합과 다각화는 사업분야에 진출한다는 공통점이 있다. 차이점은 수직적 통합은 가치사슬상에 있는 것에 진출하는 것이고 다각화는 그 이외의 경우라는 것이다. [5]
2.3.2. 사업부 수준의 전략
Business Strategy마이클 포터의 본원적 전략의 유형에 따르면 단일 영역에서는 집중화, 산업 전반으로는 낮은 비용을 강조하는 비용우위 전략 / 품질개선과 다양화를 강조하는 차별화 전략을 쓸 수 있다. 차별화와 비용우위 사이로 구분할 수 없는 경우가 많은데, 망하면 'stuck in the middle', 정상적으로 돌아가면 hybrid strategy라고 한다.
2.3.3. 실무진 중심
창발적/우발적 임기응변: 헨리 민츠버그가 제창한 주장이다. 경영전략은 처음 세운 계획이 그대로 달성되는 경우는 별로 없고, 오히려 현장에서 고객의 니즈를 바로바로 체크하여 우발적으로 만드는 임기응변이 더 큰 효용을 만들어낸다는 점에서 착안한 전략이다. 말단 개개인들에게 큰 권한을 주기 때문에 조직구조는 기획조정실 위주의 중앙통제보단 풀뿌리 민주주의스러운 체제로 가기 쉽다. 조직 문화 역시 고객과의 커뮤니케이션을 위해 유연성-고객만족을 추구해야 한다. 또한 말단의 의견이 상층부로 빠르게 전달되도록 경영진들이 말단들과 만나서 자주 회의를 하는 등의 커뮤니케이션 문화가 필요하다. 재무와 회계 시스템 역시 권력이 작아지고, 현장의 요구에 맞춰서 예산을 집행해주는 유연성이 요구된다.2.4. 기존 사업 지배 VS 신시장 개척
M&A, 전략적 제휴 (Strategic Alliances), 합작 투자(Joint Venture) 등 여러 가지 사업부를 가지고 있는 회사에서 포트폴리오를 어떻게 배분하고 새로운 시장을 개척할지 기존 시장에 집중할지 결정하는 기준이다.
- 신시장 개척: 혁신, 기업가정신, 블루오션 등.
- 산업예측: 산업의 조건과 모양새를 바꿀 수 있다.
- 전략적 집중: 경쟁자에 관심을 두지 않고, 개선된 제품을 지향하지 않는다. 자신이 제공하는 가치의 발전에 집중하여 시장을 재창조한다.
- 고객; 잘게 쪼갠 시장에 집중하지 않는다. 구매자들 사이의 공통점에 집중한다.
- 자산과 역량: 기존 자산과 역량으로 사업기회를 찾지 않는다. 백지에서 시작한다.
-
제품과 서비스: 기존 몸담은 산업에서 제공하는 제품과 서비스로 한정된 공간에서 활동하지 않는다. 건너편 가치사슬에서 해결책을 찾음.
2.5. 조직원에 대한 태도
- 인센티브 (Incentive): 성과급과 복리후생 등의 방법으로 재능을 최대한 발휘하게 독려할 방법을 찾아본다. 또 그 과정에서 인센티브를 잘못 설계했다가 사내 정치 내부 분쟁, 제품 결함, 스캔들 등의 잘못된 결과를 낳거나 내부고발에 의해 드러난 사례에 대해서도 알아본다. (이 과목은 조직관리 파트에서 개설되기도 한다)
2.6. 각 산업별 특화 전략
- 산업군별/지역별 전략: 미디어 기업 전략, 중국 전략, 국제경영 전략 등 다양한 변형이 가능하다.
3. 대학에서
3.1. 학부 교과목
학부생들에게 경영학의 끝판왕 과목으로 인식되어서, 주로 3~4학년 학생들이 많이 수강한다. 전략은 마케팅이나 재무 등 다른 영역에 비해 분석 단위가 크기 때문에(기업 수준) 하위 영역에 대해 지식이 많을 수록 전략에 대해 좀 더쉽게 접근을 할 수 있다. 다른 말로 하면, 경영학의 전범위를 다루기 때문에 케이스를 다룰 때 머리가 뽀개지는 건 덤. 교수님에 따라서는 한 학기에 케이스를 여러 개 읽어 와야 하는 경우도 생기며, 조별과제에서 케이스 스터디 분석을 잘못하거나 의제설정을 잘못한다면 교수에게 가루가 되도록 대차게 까일 수도 있다.
심화적으로 들어가는 경우는 드물고 학교에 따라 '경영전략, 전략, 전략경영' 등의 이름으로 개설된다. 과목의 특성상 조별과제로 한 학기 동안 2~3개 정도의 기업의 전략을 분석해 PPT 발표를 해야 한다. 강의계획서 참조
- 경영전략 소개
- 경영전략의 정의, 발전과정, 분석방법
- 기업의 목표와 비전
- 기업지배구조
- 외부환경 분석: 산업의 정의와 전략집단, 수익률 결정요인
- 외부환경 분석: 포터의 산업구조 분석기법
- 기업의 경영자원
- 기업의 핵심역량과 가치사슬
- 조직구조의 유형 및 운영원리
- 전략목표수립과 성과통제, 기업문화와 리더십
- 경쟁전략의 주요 요소, 경쟁우위 창출
- 경쟁기업분석, 게임 이론
- 비용우위의 원천
- 기업의 효율성 증대 기법, 가격경쟁전략
- 차별화 우위 요소
- 차별화 전략
- 다각화의 목적
- 다각화의 성과, 사업 포트폴리오 관리
- 거래비용이론과 기업의 범위
- 수직적 통합과 전략적 아웃소싱
- 글로벌 전략의 수립, 해외시장 진출
- 다양한 해외시장 진출 방법
- 전략적 제휴의 정의, 목적, 유형
- 기업인수합병
- 구조조정의 정의, 원인, 방법
- 사업구조조정, 조직구조조정
3.2. 대학원
4. 관련 용어
5. 비판
경영전략학문이 천시되는 이유가 있다.기업 경영진들이 경영전략을 잘 세우려면 문제상황을 파악하고, 각 선택들의 장단점을 예측하고, 목표를 인식하며, 가장 효율적인 해결책을 찾아내야 한다. 근데 ‘포천(Fortune)’ 500대 기업의 경영전략을 살펴보니 성공률이 고작 25% 정도밖에 되지 않는 것으로 나타났다. 2006년 맥킨지에서도 일류기업 CEO(최고경영자) 796명을 대상으로 비슷한 조사를 했는데 경영전략의 실패확률이 60%를 넘었다.[6] 아무리 잘나가는 글로벌 일류기업이라 할지라도 경영전략을 당초 목표대로 성공적으로 추진하는 것은 매우 어려운 일이다.
경영전략의 실패에 대해서 여러 의견이 있지만, 현실의 경영자들이 바보라서 그런 것들을 놓치진 않는다. 애초에 예측불가능한 면이 있다는 것이다. 그리고 경영전략을 수립하는데, 경영전략 연구가 도움이 크게 되지 않는다는 지적도 많이 받는다.
성공한 기업들을 만들어낸 경영가들, 그리고 그런 기업들을 연구한 경영학자들의 강연을 들어보면 비교적 공통된 것이 있다. 그것은 성공적인 기업이라는 현재의 결과에 경영자 자신 혹은 경영학자 본인이 생각하기에 논리적인 원인을 찾아서 끼워맞추고 일반화한다는 점이다. 그래서 그런 강연을 듣고 사업에 뛰어드는 사람들은 대게 실패한다.
세상이 ' 복잡계(complex system)'이기 때문이다. 이러한 복잡계의 특징은 요소간의 비선형 상호작용을 포함하기 때문에 시스템의 거시적인 행동을 요소의 성질에서 직접 예상할 수 없다는 데 있다. 복잡계가 되기 위해서는 (1)서로 간의 상호작용에서 나타나는 창발적 결과와 (2) 다른 수준에서의 결과와는 다른 결과의 창출이 일어나야 한다. 또한 그러한 창발적 결과들은 지속적 상호작용을 통해 자기조직화 되는 프렉탈적 현상을 보여주는 것이 특징이 된다.
이러한 복잡계를 경영학계에 적용하면 한가지 결론을 도출해낸다. 수많은 사업가들이 성공적인 기업을 보고 따라한다고 해서 그 기업이 될 수는 없다는 점이다. 아무리 성공적인 기업이 행한 초기 조건을 그대로 따라한다고 해서, 그 성공적 기업의 성장에 관여한 (통제할 수 없고, 비선형적이고, 확률적인) 다른 요소들까지 따라할 수 있는 것은 아니다. 사업가가 초기에 실핸한 요소들은 세상 전체로 보자면 미세한 자극일 뿐이고, 다른 요인들의 영향을 받아서 초기 자극은 비선형적 패턴을 만들어내고, 이 결과는 절대 예측할 수 없다.
예를 들자면 한국의 조선업을 들 수 있다. 한국 조선업들은 누구나 알다시피 세계적인 경쟁력을 인정받은 유능한 회사들이다. 해외 업스트림 기름집들의 발주량을 상당부분 독식할 정도로 유능하다. 하지만 이들이 아무리 유능해도 미국과 산유국들의 깽판을 막을 수는 없었다. 한국 조선업계에서 배를 만들고 있는데 갑자기 미국에서 셰일 가스로 꺵판을 놓고, 산유국들이 미국에 대항해 치킨게임을 해서 저유가 사태가 벌어졌다. 당연히 저유가 사태로 인해 한국에 배를 발주한 기름집들은 배를 찾아갈 필요가 사라졌고 그 손해는 한국이 고스란히 지게 되어서 망하기 직전까지 갔다. 그리고 이런 저유가 사태는 또다시 세계의 정치전, 환경문제 대두에 의해서 친환경적인 배를 만들 필요가 생겨졌고, 이를 한국 조선업계가 독식하면서 해결되었다. 하지만 수많은 정치인, 학자, 기업가들 중에서도 이 결과를 일관된 정확성을 가지고 예측한 사람은 없다.
6. 반박
위의 비판에 첨가된 논리대로면 애초에 역사학은 배울 가치도 없다는 소리와 똑같다.우리가 역사를 공부한다고 전제를 해보자 그렇다면 과연 역사를 배운 사람은 모두 과거의 역사를 공부해서 이해함으로써 교훈을 얻고, 그렇게 얻은 역사적 지식과 비판적 사고를 바탕으로
현재 상황에 있어 판단과 앞으로 있을 미래를 오로지 과거 역사적 사건들을 데이터 삼아서 현재와 미래에 대입하여 사건을 해결하는가? 절대 그렇지 않다. 과거 역사에 있었던 사건을 참조할지 언정 그것만을 가지고 상황 판단을 할 수는 없다. 과거의 사례가 있고 그 사례가 현재 상황과 비슷해도 모든 조건과 변수가 100% 일치하지 않기 때문이다.
그렇다면 위의 서술대로 역사학에서 배운 교훈이 현재와 미래에 그렇게 큰 도움이 되지 않다면 역사는 학문적으로 천시되고 비판을 받아야 하는가? 절대로 아니다
단지 역사에서 배우는 교훈은 현재 일어나는 비슷한 현상에 대해서 판단하고 사고할때 기초적인 도움이 될 뿐이지 무슨 수학 방정식의 공식처럼 100% 일치하도록 강제 대입할 수 없는 일이다.
경영전략도 똑같다. 전략에서 배운 이론과 사례들은 앞으로 경영할때 있어서 기초적인 도움이 될 뿐이지 절대로 100% 일치하는 방정식 같은 공식이 아니다.
사람이 완벽한 예측을 할 수 없다는 사항은 사실이다. 그러나 경영전략이라는 학문에 왜 만들었는지에 대해 우리는 초점을 맞춰야한다. 경영전략은 기업이 보다 더 잘 운영될 수 있는 것과 동시에 기업의 지속가능성을 보장해주고자 발전해온 학문이다. 실제로 여러 학자들이 만든 메트릭스(Matrix), 척도 등은 실제로 기업의 운영에 상당히 많은 도움을 준 것으로 나타난다[7]. 아울러 최근엔 비재무적 성과까지 같이 고려되고 있기 때문에 그 중요성은 나날이 커지고 있다. 아울러 비판 항목에 있는 '성공한 기업들을 만들어낸 경영가들' 이 부분을 반박하자면 우선 경영전략은 중소기업보다는 중견 혹은 대기업의 롱런에 초점을 맞춰서 연구가 진행중에 있다. 아울러 저런 경영자들이 설령 성공적이라고 한들 그 방법을 그대로 적용한다고 성공을 바란다는 것에는 큰 논리적 비약이 있다.[8] 또한 비판부분에 있는 논리를 그대로 경제학에 적용된다하면 경제학자들도 비판을 받아야한다. 그저 예측을 할 수 없기 때문이라는 주장을 원툴로 사용하기 때문이다. 경영전략의 학문은 계량경제에서 다루는 오차부분을 연구하는 학문이라고 생각하면 당연히 필요한 학문이다. 즉, 천시받을 이유가 전혀 없는 학문이라는 것이다. 물론 사람마다 생각하는 점은 다르겠지만 위에 비판은 다소 무리가 있다는 점을 지적하고자 항목을 따로 만들었다.
7. 관련 용어
- 관련 용어 등은 경영학 관련 정보 참조.
[1]
재무, 회계, 마케팅, 매니지먼트(경영전략+인사조직관리+국제경영), ODI(
생산관리+
정보시스템)으로 분류.
[2]
산업환경분석의 자세한 내용은 해당 문서들 참조.
[3]
key success factor, Critical success factor. 목표를 성취하는 데 가장 중요한 요인.
[4]
독과점 등으로 인해 경쟁 기업의 수가 적을 때 높게 나온다. 또 고정생산비용보다는 연구개발비용이 많이 드는 산업에서 높게 나오는 경우가 많다.
[5]
예를 들어 자동차회사가 철강업체를 인수한다면 수직적 통합이다. 철강은 자동차의 원료이기 때문이다. 자동차회사가 그 기술력을 이용해 오토바이업체를 인수한다면 관련다각화이다. 하지만 자동차회사가 가치사슬과도 관련없고 경쟁우위와도 관련없는 항공사를 인수한다면 비관련다각화다.
[6]
출처 (2007)
[7]
당장 구글 스칼라나 여타 다른 논문 사이트에 경영전략에서 배우는 메트릭스가 효율적인지 검색해보자
[8]
유명한 떡볶이 집이 있다고 가정해보자. 그 가게 주인의 레시피를 그대로 배낀다고해서 과연 맛이 같아질까? 아마 맛에는 여러 요소가 작용할 수 있다. 이 요소를 연구하고자 하는 것이 경영전략이다.